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企业领导需明确“机器人实施指导(CoE)”的治理结构

 在企业着手建立CoE之前,领导者首先应明确RPA在企业中的治理结构,是分散式的、集中式的,还是混合式的;同时,应明确在企业中谁来主导运营CoE,是业务部门、IT部门,还是混合式的。接下来,我们分析一下这些模式的差别。


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    企业的内部组织结构大体可分为总部职能、各业务部门以及分支机构。站在信息化的角度,可分为IT部门和业务部门。大型集团企业的内部组织结构会更为复杂,如分支机构会存在IT部门,总部职能可能设置共享中心,业务部门之外会设置业务板块或者业务单元(BU)。所以,我们在讨论CoE的治理结构时,只是将其抽象成“总”和“分”、“业务”和“IT”这样的2x2的简单模型。基于2x2简单模型,我们可以将CoE的治理结构划分为三种模式:分散模式、集中模式和混合模式。

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分散模式

    分散模式意味着由分支机构主导RPA建设,以实现分支机构的业务收益最大化为目标。不管CoE设置在哪里,业务部门是RPA建设的主要责任方,而IT部门的主要作用是支持分支机构做好RPA服务。这种模式的优势是高度灵活,业务收益见效快,RPA服务团队贴近业务实现主体;而劣势是无法在企业中横向扩展、标准难以统一,存在重复投入的基础设施资源,造成总体支出成本加大。

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集中模式

    集中模式意味着由总部职能主导RPA建设,以实现企业自动化的业务收益最大化为目标。CoE 通常设置在总部职能,由于IT 部门也是设置在总部,所以会以 IT 部门牵头,或者以 IT 部门为主、业务部门为辅的方式来组织CoE。CoE成为RPA建设的主要责任方业务部门需要配合整个企业的自动化转型工作。这种模式的优势是可扩展性好、整体成本低、标准化和规范化程度高;劣势也很明显,包括降低整个企业的RPA推动效率,基层的业务执行主体短期难以获得业务收益,总部与分支机构之间、IT部门与业务部门之间的沟通效率也很低。

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混合模式

    混合模式尽量发挥了分散和集中模式的优势,而避免了二者的劣势,兼顾了实施和沟通效率、总体成本、业务收益、规范化和复用度等各方面因素。混合模式所遇到的挑战是传统企业中缺少这样的运营范例,可以说是一种模式创新,需要领导层和执行层共同认同和支持才能得以推进。在混合模式中,CoE由总部和分支机构、 IT 和业务部门的专家共同组成。


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    混合模式示意图如上图所示。通常,由分支机构提出自动化需求,然后在CoE的开发规划和框架指导下,对自动化需求进行筛选和分析,纳入实施计划中。接下来,由CoE分配实施建设主体——个性化开发由分支机构实现,基础和共性开发由总部实现,并在CoE的开发规划和框架指导下实现自动化代码的整合。最后,在分支机构完成UAT测试之后,CoE统一完成RPA在生产环境的部署上线和运维。当然,以上过程并不是混合模式的唯一答案,每家企业可以依据自身的特性来重新组织和安排RPA的实施过程。